Swoboda samostanowienia – czyli do czego przydaje się kreatwyność w zarządzaniu

FELIETON 9 „”

Opowiem wam kilka historii które ilustrują dwie kwestie. Po pierwsze: ludzie są kreatywni, mimo własnych starań, aby takimi nie być; i po drugie: kreatywność ma potężną moc sprawczą w zarządzaniu sprzedażą. A wszystko w teorii zarządzania opisali już wcześniej mądrzejsi ode mnie i naprawdę łatwo te tropy odnaleźć, połączyć i wykorzystać dla efektywniejszego funkcjonowania działu handlowego.

Przedwiośnie 2020 roku. Szkolenia z cyklu przeznaczonego dla handlowców dość specyficznej branży. Grupy, które nawet własna organizacja uważa za ludzi wartościowych, mądrych, ale  jednak o ograniczonym potencjale. (oddając sprawiedliwość: organizacja w osobach specjalistów od szkoleń w mądry i bezprecedensowy wręcz sposób dba o swoich podopiecznych bardzo precyzyjnie projektując i bardzo wnikliwie monitorując ścieżki rozwoju szkoleniowego).

Jednym z dwóch głównych obszarów merytorycznych tej serii warsztatów są metody analiz portfelowych. Temat wcale niełatwy z kilku przynajmniej przyczyn. Prawidłowością jest, że w zespołach sprzedaży zdecydowanie więcej znaleźć można ludzi raczej bliższych żółtej, niż niebieskiej filozofii życia, odwołując się do powszechnie stosowanego kwartetu ludzkiego profilowania typów osobowości sięgającego korzeniami C.G. Junga. A takim osobom, bardziej z braku treningu i nawyku niż z natury, w analityczny sposób funkcjonuje się trudniej, jest to mniej ciekawe. (co ciekawe – to właśnie „żółtym” przypisuje się największą naturalną kreatywność – jakiż, najczęściej niewykorzystany potencjał tkwi w działach sprzedaży!) Samo zaś zagadnienie analizy portfelowej, nawet w literaturze przedmiotu, opisywane jest jako niepozbawione wad – głównie ze względu na dość duży subiektywizm poszczególnych metod. I jeśli część szkolenia poświęcona możliwie najatrakcyjniejszemu zaprezentowaniu metod takich jak te Storbackiego, Fiocca’y, czy wreszcie matrycy Rittera i Andersena mogło spowodować chwilowe i dyskretne zmrużenie oka u tego, czy owego Uczestnika, to już część poświęcona projektowaniu własnej metody okazała się nieść ze sobą energię iście nuklearną. Postawiłem na ludzką kreatywność, odpowiednio krótko wprowadziłem poznawczo w zagadnienie i ukazałem sens tworzenia oraz stosowania takich metod odwołując się do realiów zawodowych Uczestników, ale przede wszystkim dałem możliwość całkowitej swobody twórczej – w pełni autonomicznego działania, co tak nieprawdopodobnie uruchamia pokłady motywacji wewnętrznej. Efekty przerosły moje najśmielsze oczekiwania.

Ale ad rem. Warsztat otwierający cykl. Grupa podzielona na podzespoły zadaniowe początkowo podchodzi do zadania z lekka sceptycznie. Z biegiem czasu jednak praca pochłania ją na tyle, że przedstawiciele obu zespołów proszą o dodatkowy czas, a w chwilę po tym – jeszcze raz o to samo. Słyszę, że dyskusja w jednej z grup robi się zażarta – jest coraz głośniej, ręce w gestykulacji wędrują w okolice głowy i powyżej. Umieram z ciekawości, bo przechadzając się między stolikami widzę robocze projekty różnych matryc i na tyle, na ile jestem w stanie bez przeszkadzania podsłuchać i podglądnąć, co przedstawiają – nie mogę już z niecierpliwości usiąść i bezczynnie czekać. Wreszcie prezentacja. W kraju, w którym rwą się do wystąpień publicznych w sposób porównywalny, powiedzmy do zgłaszania się do dobrowolnych, eksperymentalnych amputacji kończyn bez znieczulenia, nagle wszyscy dumnie wychodzą na środek. Ale to ich dzieła, to ich satysfakcja, to ich poczucie sensowności i użyteczności dzieła – cudowne efekty dodatkowe warsztatu kreatywnego, którego jednak crème de la crème pozostają wypracowane metody. A tu widzę wyraźnie, że obie grupy zaprojektowały własne, oparte na własnej najlepszej wiedzy o realiach rynku i doświadczeniu, dwie zupełnie różne metody analizy portfelowej, w niczym nie ustępujące metodom, które znaleźć można w literaturze przedmiotu! Podczas prezentacji drugiej, złożonej z trzech, kolejno stosowanych matryc metody, dochodzi do votum separatum jednego z Uczestników. Podnosi on kwestię, która sprowokowała tak zażartą dyskusję wcześniej w trakcie pracy nad zadaniem. Chodzi o to, że według niego lepiej w polach matrycy zastosować liczby zamiast liter. Nie będę zagłębiał się w szczegóły, powiem tylko, że tak zastosowane narzędzie pozwoliłoby uzyskać bardzo precyzyjny ranking „wartościowy” klientów z danego portfela poddanego analizie. Jego główny adwersarz, a jednocześnie absolutny spirytus movens grupy oponuje, wyrażając zrozumienie dla argumentu rankingu, wskazując jednocześnie na uproszczenie metody dzięki literom i ułatwienie w zastosowaniu excela. Pomysł z zastosowaniem arkusza kalkulacyjnego inspiruje go tak bardzo, że rozwija go twórczo przy whiteboardzie projektując na szybko tabelkę, w której zbierać będzie opisy każdego klienta utworzone przez różną kombinację i zawartość trzech liter. Przysłuchuję się ożywionej dyskusji i kuszą mnie oba podejścia, nie potrafię jednoznacznie rozstrzygnąć, która wersja metody jest bardziej przydatna. A rozstrzygnięcie istnieje. Jest banalne i iście Salomonowe: obie wersje są świetne – zależy, czego w danym momencie potrzebuje użytkownik. Wszyscy są tak przekonani do idei stosowania analizy portfelowej, że fotografują precyzyjnie wszystkie projekty, a oryginały są pieczołowicie pakowane i zabierane przez rozemocjonowanych jeszcze autorów.

Pozostaje mi jeszcze przybliżyć bardziej samą metodę – w 100% wypracowaną samodzielnie przez ludzi sprzedaży obecnych na warsztacie. Mówiąc tu o ludziach sprzedaży mam na myśli agentów ubezpieczeniowych. Metoda została zaprojektowana jako trójetapowe narzędzie „selekcji” klientów pozwalające finalnie opisać każdego z nich prostą, trzyliterową sekwencją pozwalającą ustalić poziom jego wartości, potencjału i trudności relacyjnej/obsługowej dla danego agenta. Na pierwszym etapie, każdy z Klientów w danym portfelu jest analizowany od kątem jego wartości („dochodowości”) dla agenta za pomocą dwóch zmiennych – przypisu i prowizji. W wyniku tego powstaje dziewięciopolowa  macierz w której łatwo dostrzec/ustalić najważniejszych pod tym względem klientów. Oczywiście zakresy wartości „N” (niska), „Ś” (średnia) i „W” wysoka zostały sparametryzowane, dzięki czemu cała metoda nabiera cech ujęcia obiektywnego oraz konsekwentnego, a także pozwala się łatwo adaptować do potrzeb różnych portfeli (np.: agentów pracujących w obszarach wiejskich, jak i wielkich aglomeracjach)

Kolejny etap służy ustaleniu potencjału klienta opisanego przez zmienne „źródło klientów” i „rozwój”, które również zostały odpowiednio zobiektywizowane i zwymiarowane, i również nadają się do „customizacji” („rozwój” może dla różnych agentów oznaczać różne rzeczy – w zależności od specyfiki portfela dla jednego agenta Klienci posiadający w swoim MSP 10 aut mogą być klientem z niskim potencjałem, dla innego zaś z najwyższym); sam parametr rozwoju może również, jeśli tak zostanie opisany, oznaczać możliwość sprzedaży różnych dodatkowych ubezpieczeń)

Ostatnim etapem jest ustalenie swoistej problematyczności w obsłudze danego klienta. Tutaj, do tego celu Uczestnicy szkolenia zastosowali dwa parametry, w tym jeden niezwykle dla nich ważny – „czas obsługi”. Drugi z parametrów to „lojalność”. Dokładnie tak samo jak w dwóch poprzednich przypadkach każdy z parametrów daje się łatwo zwymiarować i customizować, ustalając tym samym, co dokładnie znaczy „nisko”, „średnio” i „wysoko”.

Na koniec, jak już wspomniałem o tym powyżej, powstać mogłaby bardzo prosta, „trzyliterowa” charakterystyka klienta bardzo ułatwiająca zarządzanie portfelem każdemu agentowi i… każdemu handlowcowi – tak bardzo jest uniwersalna.

Jest to oczywiście tylko jeden i pierwszy z wielu ciekawych przykładów użytecznej zarządczo kreatywności, które miałem okazję obserwować w tym cyklu szkoleniowym, a nie sposób ich wszystkich tutaj opisać. Wspomnę jeszcze o tylko jednym, dla możliwie pełnego zobrazowania, jak ogromny, często niedostrzegany również przez nich samych, potencjał (merytoryczny) drzemie w wielu (wszystkich?) handlowcach. W trakcie jednego z warsztatów powstał ruchomy, działający „kalkulator”, którego ruchome pierścienie pozwalały połączyć ze sobą 5 różnych parametrów opisujących jednego klienta. Swoiste „liczydło”, czy też, jak nazwali je sami Uczestnicy „kalendarzyk” powstał dzięki mieszance kreatywności, pomysłowości i doświadczenia agentów oraz inspiracji, jaką dało szkolenie. Do jego zbudowania zostały użyte kartki flipchart, pinezka od tablicy korkowej, mazaki oraz… korek od wina zdobyty w hotelowej restauracji. Całe urządzenie uzupełnione zostało tabelą 6 najbardziej pożądanych biznesowo „konfiguracji” klienta i naprawdę, po odpowiednich modyfikacjach, również mogłoby znaleźć zastosowanie w praktyce. (choć było daleko bardziej skomplikowane niż przykład trójetapowej analizy opisany powyżej).

Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że wypracowane metody, ze względu na wspomniany brak obiektywizmu są nawet lepsze dla Uczestników, niż każda z proponowanych przeze mnie, gdyż uwzględniają one specyfikę ich biznesu. Dokładnie o coś takiego mi chodziło i dokładnie o coś takiego postuluję: uwierzcie w ludzi sprzedaży, wykorzystajmy ich kreatywność i pozwólmy być mądrymi w swoich sprawach.

Tak właśnie działa uruchomiony odpowiedni potencjał kreatywności w działach sprzedaży. W każdym dziale. Tworzy sieć niezwykle silnie oddziałujących wzajemnie i korzystnych powiązań z obszarami motywacji, autonomii i zrównoważonego rozwoju intelektualno-emocjonalnego. Nie tylko dostarcza wartościowych rozwiązań zarządczych, narzędzi maksymalnie dopasowanych do realiów biznesowych, ale też pompuje wręcz dalszą chęć działania, i rozwoju. Uczy twórczej i konkurencyjnej samodzielności dając błyskawiczną decyzyjność i szybkość właściwego działania bez konieczności uruchamiania drabiny sięgającej, w często skostniałych organizacjach, samego prezesa, który najprawdopodobniej nawet nie wie o co chodzi w sprawie, w której decyzję ma podjąć.

Konrad Kuśpit

2022r