» Reengineering Działu Biznesowych Projektów Długoterminowych

STUDIUM 5: „Reengineering Działu Biznesowych Projektów Długoterminowych – jak usprawnić funkcjonowanie zespołu.”

Niniejsze studium daje syntezę 6-dniowego projektu rozwojowego złożonego z stacjonarnych warsztatów analityczno-kreatywnych skierowanych do całego Zespołu DPD.

Odbiorcą projektu była firma z branży nowoczesnych technologii i jeden z dwóch funkcjonujących w jej ramach zespołów sprzedaży, z wyłączeniem jego kierownika;
Głównym celem była kompletna reorganizacja pracy zespołu, która miała podnieść jego efektywność (skrócić czas i usprawnić realizację projektów dla klientów zewnętrznych), bardzo istotnym „celem ukrytym” było odbudowanie motywacji i zaangażowania członków zespołu, który, jak wynikało z informacji pozyskanych od zarządu firmy – inicjatora projektu znajdował się w dryfie spowodowanym narastającym chaosem ;
Szerszy kontekst biznesowy to systematycznie rosnący popyt i zainteresowanie klientów, wydłużające się leadtime’y oraz bardzo zróżnicowane doświadczenie poszczególnych członków zespołu i powiązane z tym nierównomierne obciążenie pracą; niezwykle ważna dla pełnego tła projektu jest również osoba kierownika zespołu i jego swoista rezygnacja z jakichkolwiek funkcji przywódczych;
Wybrana autorska metoda pracy konsultantów Mare Artes w tym wymagającym projekcie to pełna formuła Paths Designing – oczywiście ze względu na konieczność połączenia projektowania organizacji pracy/rozwiązań biznesowych z budową motywacji i zaangażowania zespołu.

KOMENTARZ KONSULTANTA MARE ARTES:

Przykład projektu, który w naszej firmie stał się wręcz anegdotyczny. Opowiadamy o nim na szkoleniach, analizujemy wdrażając nowych konsultantów, podajemy na spotkaniach z naszymi Klientami jako do bólu praktyczny przykład siły konsekwentnego stosowania nauki zarządzania i psychologii, lub raczej, zachowując właściwą kolejność, psychologii i zarządzania. Jest to także przykład działania, w którym cieszą (co całkiem naturalne) nie tylko same jego efekty, ale też sposób w jaki zostały osiągnięte. Kompletność, perspektywa oddziaływania i dalszy rozwój osób, które wzięły w nim udział. Ale po kolei. To co stało się oczywiste już od pierwszych chwil naszej pracy z zespołem DPD to, to, że… nic nie działa, choć naprawdę powinno. Wysoce odpowiedzialni, inteligentni ludzie, z czego część z ogromną wiedzą o firmie i bardzo dużym doświadczeniem biznesowym. U steru szef, który jest żywą legendą branży – uwielbianą w dodatku przez klientów. Co zatem poszło nie tak? Wydaje się, że pierwszy element tych rozsypanych puzzli to właśnie przełożony – przypadek tak świetnie opisany w literaturze zarządzania i błyskotliwie podsumowany przez P.F. Druckera w jego artykule z HBR z 1999r. Zainteresowanych odsyłam do lektury, tutaj ograniczę się tylko do clue: czasem bardzo mądrzy ludzie nie powinni zarządzać innymi ludźmi, zwłaszcza, kiedy to unieszczęśliwia samego zarządzającego i nie przynosi korzyści zarządzanym. Zatem pierwszy ruch – zmiana u steru. Zwłaszcza, że w trakcie naszych warsztatów, które ze względu na stosowane metody wręcz prowokują takie sytuacje, okazało się, że w samym zespole jest ktoś, kogo wszyscy słuchają. Niezwykły przypadek człowieka, który mówi cicho, powoli, nie ma w sobie nic z charyzmy William’a Wallace’a sportretowanego przez Mela Gibsona, za to potrafi doskonale słuchać innych ludzi, motywować ich do generowania pomysłów i podejmować właściwe decyzje. A do tego okazał się być jedynym (sic!) menedżerem w trakcie mojej kilkunastoletniej kariery konsultanta, który w moim ulubionym ćwiczeniu-pułapce zrobił to, do czego ćwiczenie to prowokuje. Zrobił to, o czym większość menedżerów wie, a chyba nie potrafi zrobić. Zrozumiał zadanie, sformułował wizję jego realizacji, wyznaczył na jej podstawie cele, przygotował plan i działał zgodnie z nim, modyfikując istotne elementy, gdy zaszła taka potrzeba. Dość powiedzieć, że najlepsze wyniki w tej grze oscylują wokół 3-4, a wynik zespołu zarządzanego przez Adama to 42… Drugi ruch: wizualizacja status quo, w której okazało się, że każdy z członków zespołu postrzega zadania i sposób funkcjonowania działu odmiennie. Trzeci ruch: nasz „szwedzki stół wiedzy i metod zarządczych”, z którego zespół mógł wybrać sposób na wypracowanie własnego sposobu reorganizacji. Wybór padł na architekturę procesu i metody kreatywne. Był to doskonały wybór. Zespół wyłonił w naturalny sposób nowego lidera, zaprojektował (zgodnie ze sztuką!) proces dostarczania produktu, dzięki któremu skrócony został czas jego dostarczenia i zoptymalizowane obciążenie pracą poszczególnych współpracowników. A teraz puenta: Warsztaty prowadziliśmy w największej i bardzo długiej sali konferencyjnej Klienta. Jakoś tak wyszło, że każdego dnia zbieraliśmy się w tej samej jej części i nie mieliśmy potrzeby dalszej eksploracji. Aż do ostatniego dnia. Wtedy, już mocno odprężony efektami projektu, zacząłem „zwiedzać” salę z ciekawą ekspozycją technologii współprojektowanych przez Klienta. Co odkryłem na jednej ze ścian? Profesjonalny, wielkoformatowy wydruk fachowo zaprojektowanego… procesu dostarczania produktu przez dział DPD. Wynik pracy innej firmy doradczej sprzed około roku-półtora. Naprawdę świetnie przygotowany. Nietani. Zupełnie zapomniany. Niemal identyczny z projektem samodzielnie przygotowanym przez zespół DPD. Różnice między jednym i drugim? Samodzielnie przygotowany projekt procesu przyniósł członkom zespołu DPD niezwykłe poczucie wpływu na własną sytuację zawodową, rozwój umiejętności komunikacji, zdolność faktycznego stosowania metod współczesnego zarządzania, motywację do dalszego rozwoju i doskonalenia wypracowanych rozwiązań oraz świadomość dopasowania całego rozwiązania do ich potrzeb i realiów biznesowych. Czyli wszystko to, czego nie da nawet najbardziej profesjonalny projekt, który przyjdzie z zewnątrz. Dział obecnie jest swoistym benchmarkiem w całej organizacji, Adam wkrótce znajdzie się w zarządzie firmy, a cały zespół samodzielnie rozwiązuje swoje problemy oraz wdraża kolejne pomysły związane z optymalizacją procesu i udoskonalaniem biznesu w ogóle. Jeden z największych powodów do zawodowej dumy dla Mare Artes – kiedy Uczestnicy naszych projektów stają się wybitnymi ekspertami od swoich własnych spraw.

PRZEBIEG PROJEKTU

Co symptomatyczne – projekt ten to zaledwie 5 dni warsztatowych zrealizowanych w formule stacjonarnej. Oraz niezliczone godziny rozmów telefonicznych z decydentami firmy – sponsorami projektu. Plan realizacji samych warsztatów został zrealizowany całkowicie zgodnie z założeniami.

Dzień pierwszy: wizualizacja i analiza status quo – dyskusja poświęcona identyfikacji tego, co nie działa, blokuje, utrudnia i powoduje nierównomierne obciążenie pracą oraz zweryfikowaniu różnic w postrzeganiu celów działu przez poszczególnych członków zespołu;
Dzień drugi: warsztat inspirujący – identyfikacja narzędzi i metod z teorii zarządzania, które faktycznie sprawdzają się w praktyce dostarczania produktu; krótki, sytuacyjny trening komunikacji, dyskusja poświęcona wstępnemu wyborowi metod reorganizacji działu – tzw. „szwedzki stół”;
Dzień trzeci – piąty: praca z architekturą nowego procesu: identyfikacja informacji wejścia i wyjścia, projektowanie etapów, podział obowiązków, weryfikacja ustaleń z innymi działami; rozwiązywanie pojawiających się problemów;
Dzień piąty: finalny projekt procesu – wizualizacja graficzna, ostateczna weryfikacja etapów, kontraktowanie ustaleń, informacja zwrotna dla zarządu firmy.

EFEKTY PROJEKTU

Najważniejszy cel projektu – czyli usprawnienie organizacji pracy działu DPD został zrealizowany w 100%, co jednak istotne zaowocował również innymi, ważnymi zmianami:

Zaprojektowanie od podstaw i usprawnienie procesu dostarczania produktu przez DPD;
Zmiana lidera zespołu – dotychczasowy przełożony odnalazł się doskonale na stanowisku stworzonym specjalnie dla niego, które notabene przyniosło wiele korzyści całej organizacji, nowy został w bardzo naturalny sposób wyłoniony z zespołu;
Równomierne i zgodne z kompetencjami obłożenie pracą członków zespołu DPD zorganizowane w taki sposób, aby prowokować dalszy rozwój każdego z nich;
Wzrost motywacji i zaangażowania całego zespołu DPD – wzbudzone poczucie sprawstwa, odpowiedzialności za dział i całą organizację utrzymuje się do dziś, prowokuje ono również ciągłe (co najważniejsze – samodzielne!) doskonalenie wypracowanych rozwiązań, a to również dzięki temu, że:
Uczestnicy projektu zostali wyposażeni nie tylko w poczucie sprawstwa, ale też konkretne narzędzia/metody z obszaru kreatywnego rozwiązywania problemów i zarządzania, dzięki którym projektują własne rozwiązania organizacji pracy i relacji z klientami.

PODSUMOWANIE

Projekt ten – efekty jego realizacji to przysłowiowy „wzorzec metra z Sevres” dla Mare Artes. Wartości firmy, założenia i cele jej powstania, a przede wszystkim metody pracy pomyślane były właśnie dla osiągania tak złożonych i perspektywicznych efektów rozwojowych, jak w tym przypadku. To właśnie „stawanie się ekspertami do własnych spraw”, zamiast bezrefleksyjnego podążania za jakąkolwiek metodą lub teorią zarządzania, jest kluczowe dla efektywnego działania.

Konrad Kuśpit

2022r