Motywacja. Święty Graal zarządzania

FELIETON 10 „Motywacja. Święty Graal zarządzania”

Lubię rozmawiać o motywacji. Lubię prowadzić szkolenia z tego zagadnienia. To fascynujące, ile na przestrzeni ostatniego wieku pojawiło się różnych teorii podpowiadających jak skutecznie motywować współpracowników. Spróbujmy zrobić szybki przegląd: Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer, McCleland, Skinner, Vroom, Deci, Pink…

To która jest ta właściwa? Ja tam nie wiem – sam biorę sobie po troszeczku z każdej… Dlaczego?

Pod koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, a dokładnie w roku 98 byłem przekonany, że właśnie odniosłem największy z możliwych życiowych sukcesów i jedyne co może go przebić to… awans, który dzięki temu sukcesowi mogę w przyszłości uzyskać. Zostałem Sales Representative w Master Foods Polska – polskiej mutacji Mars Inc. Oczywiście moje przekonanie odbiegało nieco od prawdy, ale pewnie niewiele, biorąc pod uwagę ówczesne możliwości oferowane przez rzeczywistość nieco prowincjonalnego, aczkolwiek pięknego miasta Lublina anno domini 1998. Oczywiście nie miałem wówczas zielonego pojęcia ani o teoriach motywacji, ani o MBO, ani o technikach sprzedaży czy negocjacji, a już na pewno nie zdawałem sobie sprawy z employer brandingu i jego niezwykłych efektach w służbie korporacji rodziny Mars. Po prostu myślałem, że trafiłem do najlepszej firmy świata, a pewne sugerujące stan zgoła odmienny od mojej wizji przebąkiwania starszych i mądrzejszych kolegów traktowałem jako zdziadziałe gadanie. Oczywiście byłem za młody, za głupi i za mało wytrwały, aby odnieść prawdziwy sukces w tym niezwykłym ekosystemie, ale teraz, patrząc na niego z perspektywy doceniam jakość amerykańskiego systemu zarządzania, który, jak niektórym pewnie wiadomo, w  polskim wydaniu potrafi być bardziej jeszcze amerykański niż amerykański pierwotny. Dość powiedzieć, że po wielu, wielu latach, na jakimś biznesowym spotkaniu z firmą znaną wszystkim Polakom robiącym zakupy i słynną ze specyficznych reklam w tv, spotkaniu odbywającym się w pięknym mieście Poznaniu, nie pamiętam już jakiego powodu powiedziałem, że miałem kiedyś opkazję pracować w Marsie. Moi rozmówcy wyraźnie się ożywili i zadali mi nurtujące ich pytanie: „A wie Pan co, bo my ich mamy piętro wyżej. Proszę powiedzieć – nam się tylko tak wydaje, czy oni rzeczywiście są jacyś inni?” Naprawdę szczerze się roześmiałem, na chwilę wrócił cień dawnych emocji – poczucie dumy, wyjątkowości i przekonanie o zdolności do osiągania „cudów od ręki, a rzeczy nie możliwych po krótkiej chwili przygotowania”, jakie mnie i moim kolegom z tej firmy towarzyszyło ponad 20 lat temu. I pewnie towarzyszy po dziś dzień o czym świadczy to pytanie moich rozmówców. Towarzyszy na pewno, bo firma potrafi o to zadbać i bardzo sprawnie spożytkować. Już wtedy potrafiła i stosowała systemowo (!!!) najnowszą wiedzę z zakresu motywacji, która dla wielu współczesnych wydaje się być odkryciem. Zadumałem się na chwilę i odpowiedziałem: tak są inni. Warto w wielu obszarach potraktować to jako benchmark.

Na przykład rozumieli już wtedy, że handlowcy stają codziennie przed zdecydowanie większymi wyzwaniami poznawczymi niż ludzie stojący przy taśmie produkcyjnej i przez 8 h pociągający jakąś wajhę w górę i w dół. Tak tak – przedstawiciele handlowi biegający dzień w dzień po sklepach, odziani regulaminowo w garnitury i krawaty (tak, tak – strój jednak odrobinę kształtuje myślenie) sprzedający i maniakalnie porządkujący półki z psią karmą, batonami oraz sosami do ryżu, powinni być ludźmi rozumiejącymi i realizującymi wizję rozwoju firmy to raz, umieć rozwiązywać i pokonywać złożone problemy to dwa, być wyjątkowo silnie zmotywowani to trzy. Do osiągniecia tego celu NIE nadaje się prosty system prowizyjny, który zawęża dramatycznie percepcję handlowców, o czym (może nie wprost – ale jednak) napisze jakieś 10 lat później Daniel Pink w swoim „Drive”, a co ja w pełni zrozumiem jeszcze później.

Zatem tak – Mars był i pewnie jest inny. Dla przykładu: jako handlowiec nie byłem wynagradzany za sprzedaż. Nie miałem nawet żadnej prowizji. Tylko odpowiednio wysokie (i wyższe od innych na rynku) stałe wynagrodzenie rosnące rok do roku razem ze wzrostem firmy. Abstrakcja? Absurd? Aberracja? Akurat… Głęboka świadomość mechanizmów motywacji wewnętrznej i współczesnych teorii motywacji zarazem.

Spróbujcie się nad tym chwilę zastanowić. Macie nie tylko wizję, ale też sprawdzony plan rozwoju firmy pewnie na następne 20 lat. Macie też sprawdzone know-how robienia biznesu FMCG w oparciu o retailing. Jesteście w trakcie formatowania rynku, na który właśnie weszliście. W portfolio macie pewnie z kilkaset linii, w tym kilkanaście-kilkadziesiąt nie najłatwiejszych w sprzedaży, ale strategicznie ważnych. Na czym, tak naprawdę Wam zależy? Podaję trzy odpowiedzi do wyboru, możecie wybrać tylko jedną, więc dobrze się zastanówcie:

1. Na możliwie jak najwyższym obrocie?
2. Możliwe najgłębszej dystrybucji i ekspozycji oraz ich ustabilizowaniu i historycznym ugruntowaniu?
3. Pokoju na świecie?

Jeśli wybraliście odpowiedź „c” to pewnie doskonale odnajdziecie się w roli kolejnej Miss/Mistera Świata, ja zaś w pełni utożsamiam się z tym poglądem, tyle tylko, że niestety nie mam predyspozycji do zdobycia żadnego z tych tytułów.

Wybraliście odpowiedź „a”? Duża część polskich menedżerów działów handlowych myśli właśnie w ten sposób. Zatem, skoro o motywacji mowa, to jak najlepiej zmotywować handlowców do zrobienia jak największego obrotu? Prowizja od sprzedaży. Jakiego efektu oczekujecie? Co tak naprawdę się wydarzy? A jak płynie woda w rzece? Prosto? Czy po najmniejszej linii oporu?

„Profesjonalne techniki sprzedaży” wymyślono nie po to, aby sprzedawać coś, co sprzedaje się samo i taniochę, tylko po to, aby handlowcy mogli kreować rynek zgodnie z wizją rozwoju/strategią firmy (a w tej często w centrum uwagi są właśnie produkty najdroższe, nowości bez historii i po prostu trudniejsze w sprzedaży) i własną wolą. Problem polega na tym, że w przytłaczającej większości przypadków handlowcy w praktyce w ogóle z nich nie korzystają. Wymaga to za dużo umiejętności, cierpliwości, przygotowania, czasu, energii planu i chęci. Jest złożonym wyzwaniem poznawczym. A w pogoni za prowizją sprzedaje się po najmniejszej linii oporu. Taniochę. Do póki kasa się zgadza – wszystko gra i raczej nikt się nie czepia, ponieważ problem jest nieco szerszy – również osoby odpowiedzialne za „strategię sprzedaży” w wielu polskich organizacjach myślą głównie w kategoriach złotego cielca obrotu – ok. – jeszcze z odpowiednią marżą na doczepkę. W istocie mamy wówczas, zupełnie dla wielu niezauważalny, owszem zapewniający często bardzo godziwy byt firmie – ale jednak dryf. Głęboką reaktywność, w której dbamy wyłącznie o potrzeby klientów (też nie do końca jest to prawdą! – przypominam słowa wybitnego przedsiębiorcy i sympatyka nazizmu niestety w jednej osobie, czyli Henry’ego Forda: „Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorca zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”) zamiast budować partnerską relację biznesową i świadomie tworzyć przyszłość organizacji. Rządzi zatem przypadek.

Wybraliście odpowiedź „b”? Potrzebujecie czegoś lepszego niż prowizja od sprzedaży jako system motywacyjny i zdecydowanie lepszych handlowców od akwizytorów z przypadku. Mars zdawał się to nie tylko doskonale rozumieć, ale też z powodzeniem stosować. Bo jakiego też przyjęcia można się było spodziewać zachodząc w latach dziewięćdziesiątych do GS-u na głębokiej prowincji i proponując suchą karmę dla psów w eleganckich workach, w dodatku w cenie, w której można przygotować obiad dla całej rodziny? Oczekiwaliście psychotycznego entuzjazmu, gwałtownych omdleń skutkiem nadmiaru doświadczanego szczęścia, fanfar, konfetti i natychmiastowej deklaracji zakupu 3 palet samych tylko psich chrupek? No to nie do końca tak to wyglądało… A jak wygląda teraz? Obejrzycie przy następnej wizycie w waszym markecie półkę z karmą dla zwierzaków – nawet jeśli ich nie macie. Tak po prostu – w ramach eksperymentu naukowego. Co znajdziecie? W 9 na 10 przypadków będą to w zasadzie wyłącznie produkty Marsa zajmujące często 100 procent powierzchni ekspozycyjnej przeznaczonej na tą kategorię. Do tego będą to dokładnie te produkty, które miały się tam docelowo znaleźć i ustawione tak, jak miały być zaprezentowane. Wszystko to osiągnęły kolejne pokolenia handlowców, którzy faktycznie potrafią nie tylko sprzedawać proste produkty, ale też realizować złożone idee, całość koncepcji długofalowego rozwoju firmy, doskonale rozumiejący jakie korzyści przynoszą ich kolejne działania.

A do tego trzeba czegoś lepszego niż prowizja jako system motywacyjny. Czegoś lepszego niż akwizytorskie „trzeba czegoś dzisiaj kierowniczko?”. Czegoś zdecydowanie doskonalszego niż proste wyścigi w realizacji jak największego obrotu. Trzeba złożonego systemu zarządzania sprzedażą, w którym uwzględnione muszą zostać kwestie motywacji wewnętrznej, zrównoważonego rozwoju intelektualno-emocjonalnego, doskonałe kompetencje biznesowe, świetna jakość tzw. bliskiego zarządzania, dataizm, futuryzm, odpowiednia rekrutacja i wszystkie pozostałe obszary przez pryzmat których zachęcam was do patrzenia na dział handlowy.

Ale wróćmy do motywacji. Programując swoich ludzi wyłącznie prowizją zawężacie dramatycznie ich biznesową percepcję. Do kolejnego miesiąca, kwartału, okresu rozliczeniowego. Muszę sprzedaż, żeby w ogóle zarobić. I w kolejnym miesiącu to samo. Popychacie zatem do sprzedawania produktów najłatwiejszych i najpopularniejszych – często zatem najtańszych. Że przecież prowizja od tych trudniejszych i droższych jest wyższa? To świetnie, tylko po co się z nimi męczyć, jak można to z łatwością nadrobić tymi tańszymi, których klienci, jak „szybszych koni” tak bardzo pragną? Woda płynie po najmniejszej linii  oporu.

Zabijacie zatem kreatywność, zdolność myślenia strategicznego, zatrzymujecie rozwój swoich ludzi zamykając furtkę prowadzącą do wyższych stref hierarchii Maslowa. Prowokujecie stres upośledzający inteligencję. Z uporem maniaka stosujecie marchewkę i kij, które w przypadku bardziej złożonych wyzwań, choćby takich, jak te opisane powyżej, nadają się do ich realizacji tak, jak rzeczony kij do zawracania Wisły. Gdyby to jeszcze dotyczyło w pełni ukształtowanych, dojrzałych emocjonalnie i intelektualnie ludzi, wytrwałych i bardziej odpornych na niesprzyjające rozwojowi warunki – pół biedy. Ale tak nie jest. Brak odpowiedniego, mądrego  oddziaływania w tym obszarze (Motywacji) najbardziej destrukcyjny będzie dla Kreatywności i Innowacyjności, Zrównoważonego Rozwoju Emocjonalno-Intelektualnego, Kompetencji Biznesowych, Proaktywności i Funkcjonalności Biznesowej. Potencjał waszych ludzi zostaje bowiem roztrwoniony na powtarzalne wykonywanie najprostszych czynności, które nie wymagają zaangażowania intelektu, dodatkowo gruntuje się powierzchowne podejście do samego siebie i biznesu powodujące unikanie konfrontacji z najistotniejszymi problemami, co skutkuje też rozwojem przekonania o nieprzydatności szkoleń („fajne, fajne, ale nie pasuje do naszej specyfiki, tak się u nas nie da sprzedawać, klienci chcą czegoś innego”) całkowitą reaktywnością przynosząca z kolei niezdolność do tworzenia własnej rzeczywistości biznesowej – realizacji strategii firmy. O ile jakakolwiek w ogóle istnieje.

Wystarczy jednak sięgnąć po odrobinę teorii, żeby zrozumieć praktykę Marsa. Przywołajmy zatem, sztandarową dla większości sztampowych szkoleń z zakresu motywowania zespołu, teorię Herzberga. Odnoszę nieodparte wrażenie, że w jednym z takich szkoleń musiał brać udział scenarzysta pewnej reklamy znanego portalu umożliwiającego rekrutację i poszukiwanie wymarzonej pracy. Tej, w której szef zatrudnia hybrydę trenera i mówcy motywacyjnego o oślepiająco śnieżnobiałym uzębieniu, ekstrawagancko eleganckim i podjeżdżającym do swojego klienta jaskrawoczerwonym ferrari. Po to, aby wytłumaczyć współpracownikom tejże firmy (i na polecenie zatrudniającego go szefa), że nie pracują dla pieniędzy. (co gorsza – tego typu osobnicy naprawdę istnieją i faktycznie sporo ich się kręci wokół sprzedażowych szkoleń proponując mądrości w stylu mieszanki nawiedzonego kaznodziei, Belforta i kompletnego dyletanta, jeszcze gorzej – każą się nazywać coachami… i bardzo szkodzą – wrócę jeszcze do tego).

Teorii Herzberga można wiele zarzucić – metodologię, próbę, wnioski, etc. etc. Ale z pewnością nie można jej zarzucić, że usprawiedliwia, czy też zachęca do niegodziwego wynagradzania ludzi. Pokazywana jednak na szkoleniach w nieetyczny, lub zwyczajnie powierzchowny sposób, sprowokowany zapewne jej niezrozumieniem, mogła służyć różnym podobnym do bohatera przywołanej reklamy indywiduom do tłumaczenia ludziom, że nie pracują dla pieniędzy. Pamiętacie zapewne, że Herzberg podzielił czynniki zarządcze, czy też czynniki motywujące na dwie grupy: faktyczne motywatory i czynniki higieny psychicznej. Te drugie tylko zapobiegają niezadowoleniu z pracy, pierwsze zaś rzeczywiście prowokują uwalnianie potencjału, gotowość do działania i przekraczanie własnych granic. Kłopot w tym, że wśród czynników higieny znalazło się wynagrodzenie. Zatem kasa to nie motywator. Amerykański naukowiec, badania, udowodnione. Kropka. Pracujcie za najniższą krajową, bo pieniądze to nie wszystko. Tyle tylko, że to tak nie działa. Herzberg wyraźnie oparł swoją teorię nie tylko o badania wykonane na próbie 200 pracowników z 2 grup zawodowych, ale też o hierarchię potrzeb Maslowa. Motywatory to przecież potrzeby wyższego rzędu, a czynniki higieny psychicznej to fundament złożony z potrzeb rzędu niższego. Pieniądze odpowiadają współcześnie za zaspokajanie podstawowych potrzeb fizjologicznych – za nie możecie kupić jedzenie. Zatem w świetle teorii Herzberga faktycznie nie są motywatorem. Warto jednak pamiętać jaka jest swoista mechanika piramida Maslowa. Przewiduje ona  tylko jeden kierunek wędrówki. Do góry. Krótko mówiąc każdy kolejny poziom stanie się obiektem zainteresowania człowieka i możliwy do zaspokojenia, tylko pod warunkiem wcześniejszego zaspokojenia potrzeb z poprzedniego poziomu.

Teraz zatem wszystko staje się jasne – „poklepywanie po plecach” (często słyszę to określenie od uczestników moich szkoleń, próbujących w złośliwy sposób zwrócić uwagę na fakt zastępowania godziwych apanaży, właśnie uznaniem) będzie działało tylko wówczas, gdy ludziom po prostu wcześniej godnie się zapłaci. A pomostem, trampoliną do najwyższego, najsilniejszego czynnika motywującego (samorealizacji) są właśnie menedżerowie. To czy potrafią połączyć swoją osobą, swoim uznaniem dla współpracowników w procesie motywacji odpowiedzialność organizacji (czynniki higieny: wynagrodzenie, warunki pracy, jej stałość, etc.) z odpowiedzialnością według mnie stricte menedżerską (czyli właśnie docenianiem swoich ludzi, niejako wypychającym ich w świetle Maslowa i Herzberga do tego ostatniego stopnia hierarchii jakim jest samorealizacja) zadecyduje o sukcesie całości. Warto jednak pamiętać, że cały ten proces zaczyna się jednak od fizjologii. Czyli pieniędzy.

Jest to jednocześnie kolejna przypowieść o interakcji takich obszarów jak Zrównoważony Rozwój Intelektualno-Emocjonalny, Bliskie Zarządzanie i Motywacja właśnie. O tą ostatnią zadbać będą potrafili tylko dojrzali i odpowiedni przygotowani menedżerowie. I na odwrót. Nawet jeśli uszyjecie świetny projekt systemu motywacyjnego oparty jednocześnie o sprawdzone i najnowsze osiągnięcia naukowe to mogą go całkowicie zdemontować menedżerowie, którzy są przekonani o tym , że od chwalenia to się ludziom w głowach przewraca.

Właśnie dlatego Mars zapłacił na start swoim handlowcom dwa razy tyle, ile mogli dostać gdzie indziej. Od ręki podpisywał umowę na czas nieokreślony i dawał najlepsze narzędzia do wykonywanej pracy. Ciach i wszystkie czynniki higieny psychicznej załatwione od ręki. Mógł sobie na to pozwolić, nie tylko dlatego, że było go stać na to jako firmę, ale też dlatego, że mądrze prowadził procesy rekrutacji i selekcji. (popatrzcie – znów system, znów kluczowe interakcje różnych obszarów zarządczych) Ale zrobił to zapewne nie dlatego, że mógł, bo zaprawdę, nie jest instytucją charytatywną, tylko dlatego, że jako organizacja rozumiał, że jest absolutnie konieczne dla realizacji jego celów.

Minęło dwadzieścia lat z okładem, jestem w zupełnie innym punkcie mojego życia i staję przed najmądrzejszą osobą zarządzającą firmą, jaka udało mi się do tej pory w ogóle poznać i staję jednocześnie przed wyzwaniem przez nią postawionym. Tym wyzwaniem jest zmiana. Zmiana totalna. Przekształcenie działu handlowego, który mentalnie, procesowo, relacyjnie i funkcjonalnie jest skansenem.

Dlaczego zacząłem od Herzberga? Bo to jeszcze lata pięćdziesiąte XX wieku, dlatego, że jest tyle wątpliwości wokół niej i dlatego, że… w gruncie rzeczy niczego nowego nikt nie wymyślił (no dobra – trochę przesadzam). I dlatego też, że, jak żadna z kolejnych nie „tłumaczy świata w całości”

Konrad Kuśpit

2022r