Dlaczego warto zarządzać emocjami w zarządzaniu

FELIETON 5 „Dlaczego warto zarządzać emocjami w zarządzaniu”

To co mnie naprawdę interesuje to… efekty emocji. Działania, które podejmujemy pod ich wpływem i rezultaty, z którymi musimy się później zmierzyć. Tak, tu robi się naprawdę intersująco i bardzo jednocześnie znacząco dla ludzi sprzedaży. Jak znacząco? Niech za (p)odpowiedź posłuży historia z pięknej wiosny 2019r. Był to dla mnie bardzo intensywny okres. Zresztą intensywnym okresem mógłbym nazwać całe swoje życie, ale niech będzie, że ten był szczególnie. Dość powiedzieć: wypełniony kalendarz zawodowy z już wkradającą się rutyną i przebłyskami pomysłów jej przeciwdziałania, zażarcie i z uporem godnym lepszej sprawy realizowany plan rozwoju zawodowego, o którym jeszcze wtedy nie wiedziałem, że dokładnie w szczytowym momencie, w którym myślałem, że wszystko się udało – okaże się kompletną porażką, rozgrzebany remont domu w ukochanym Gdańsku, życie w 2 miastach jednocześnie no i na dokładkę drobiazg:  trzecie z moich ukochanych dzieciaków w drodze (chłopak, a co!). Dokładnie w takim momencie spadła na mnie mini akademia menedżersko-sprzedażowa dla pewnej doskonale znanej firmy branży, hmmm… budowlanej. Wydawałoby się – projekt jakich setki przed i po, ale czekałem na niego wyjątkowo mocno, bo jako (a przynajmniej tak traktowany przez firmy szkoleniowe, z którymi współpracowałem) ekspert od „sprzedażówki” właśnie najmniej robiłem szkoleń… sprzedażowych. Cóż, życie. Zatem czekałem na odmianę, na dobrą zabawę i na wartościowe dla obu stron warsztaty. Jak dla mnie – wyszło dużo lepiej, niż się spodziewałem. Energii i dobrej zabawy (ech… móc to jakoś okiełznać i przekierować na realizację celów biznesowych – marzenie!), jak to w działach handlowych – nie zabrakło.

Będąc trenerem grupy handlowców na wyjeździe szkoleniowym musisz być czujny jak ważka i przygotowany na to, na co się przygotować nie da. Mnie się udało. Choć nigdy nie widziałem ważki ze stoperami w uszach, które mnie się baaardzo przydały już pierwszej nocy. Pomogły również nieco usypiające tabletki antyalergiczne (wiosna!). Warsztat wystartowałem na dobre od popularnego ćwiczenia, które bardzo lubię. Podzieliłem grupę na dwie części, jedną zaprosiłem na zewnątrz sali szkoleniowej (druga została oczywiście w środku) i przekazałem prostą instrukcję: „słuchajcie, nie wiem jak – możecie prosić, grozić, obiecywać – przekonajcie pozostałych w sali, po tym jak do niej wrócicie, żeby przeszli się do hotelowej restauracji (hotel w centrum Polski, jednio z największych miast wojewódzkich, bardzo uczciwe 3 gwiazdki ze wskazaniem na 4, sporo obcokrajowców) i zaśpiewali chóralnie, głośno, wybraną przez siebie… kolędę. Macie 15 minut na przygotowanie strategii, planu działania”. Po czym wróciłem do sali i drugiej grupie przekazałem analogiczną instrukcję zastępując śpiewanie kolędy utworzeniem żywego, ludzkiego pociągu z obowiązkowym dźwiękiem „tu-tu!”na jego czele…

I tu można zacząć przyglądanie się efektom, o których wspomniałem powyżej. Cudownie jest móc obserwować ludzi w tym ćwiczeniu. Nie mówię już tylko o tym konkretnym, wyjątkowym przypadku – ale wszystkich tych dziesiątkach (może więcej?) razy, kiedy je przeprowadzałem. Oczywiście pojawia się cała lawina różnorakich, często wymieszanych, czasem wręcz zmieniających się jak w kalejdoskopie emocji i uczuć. Jest złość („Jezu, co za głupota…”), jest wstyd („myślałem, że to będzie poważne szkolenie”), jest ekscytacja („ale będą jaja”) jest też czasem strach („nie zrobię tego”), a na końcu radość („ale były jaja”) i duma („wygraliśmy!”).

Bardzo ciekawym efektem jest to, co dzieje się w samym ćwiczeniu, już w jego trakcie. Owszem, macie rację: pomyślane jest jako bardzo prosty test na sztukę perswazji. Doskonale, niemalże jak za pomocą ikonografiki  pokazuje często instynktownie stosowane zasady wywierania wpływu stosowane przez ludzi, tak świetnie opisane przez Cialdiniego.

I wierzcie lub nie – doskonale pokazuje, jak rozpaczliwie kuleje coś, co zwykliśmy określać mianem inteligencji emocjonalnej. Nigdy, przenigdy nie zdarzyło mi się w tym ćwiczeniu, żeby któraś z grup rozpoczęła od… krótkiego wyjaśnienia z czym przychodzą, odwołania się do empatii drugiej strony i zwykłej prośby o zrozumienie sytuacji, w której się znaleźli i spełnienie tych przedziwnych wymagań. Dlaczego?

A czy nie przypadkiem dlatego, że przez wszystkie lata kształtowania nas przez dom, szkołę, i środowisko przesiąkamy kalkami, czy wręcz karykaturami czasem obowiązkowo silnych, radosnych, nieokazujących strachu, wahania, wyłącznie prawomyślnych postaci skoncentrowanych tak mocno na sobie, że zaniedbujemy jednocześnie trening uważności empatycznej? Tak bardzo (pomyślcie – ekosystemy sprzedaży są jeszcze extra wyjątkowe pod tym względem – czyli w tworzeniu atmosfery rywalizacji) boimy się czegoś, co nazywamy okazywaniem słabości, a w istocie jest okazywaniem po prostu człowieczeństwa, że boimy się poprosić, żeby nie zostać odrzuconymi. Jeśli połączymy to z brakiem umiejętności kanalizowania, regulowania własnych emocji wydaje się to paradoksalnie niezłą strategią, bo z tym odrzuceniem kompletnie nie potrafilibyśmy już sobie poradzić….Oczywiście to bzdura i przypomina leczenie zapalenia płuc ebolą. A w efekcie w relacjach międzyludzkich, w tym w sprzedaży, mamy do czynienia z przedziwnym, pełnym pozorów, kontekstów, masek, nieporozumień i napięć swoistym kontredansem, który nie dość, że wyniszcza nas emocjonalnie to potrafi być dramatycznie nieskuteczny. Właśnie to pokazuje opisywane ćwiczenie. 100 na 100 grup grzęźnie w skomplikowanych strategiach manipulacyjnych, które nie tyle posuwają je do przodu w negocjacjach, co raczej cofają, zaogniając sytuację i budując opór strony przeciwnej. A gdyby tak poprosić? Zdarza się to czasami w jakiejś dziwacznej formie pod sam koniec rozgrywki. Bywa wielkim zaskoczeniem, odkryciem wręcz. Głównie ze względu na prostotę i skuteczność takiego rozwiązania.  No właśnie! Kolejny powód, dla którego tak bardzo warto uwzględnić w zarządzaniu sprzedażą dbałość o zrównoważony rozwój emocjonalny wszystkich współpracowników to skuteczność ich działania!

Nie inaczej stało się i tym, szczególnym razem. Obie grupy rozpoczęły negocjacyjne zapasy z „wysokiego C”. Obietnic, chwytów, błyskotliwości słownych utarczek, na jak to czasem bywa w negocjacjach, tematy już całkowicie abstrakcyjne i oderwane od głównego zagadnienia nie powstydziliby się najwybitniejsi politycy. Z biegiem czasu dość wyraźnie zarysowały się różnice w podejściu do rozmów. Obu grupom zależało równie mocno na osiągnięciu celu, ale ta, która do sali weszła, wydawała się gotowa do większych poświeceń, w przeciwieństwie do drugiej strony, która coraz śmielej i w bardziej twardy sposób zaczynała stawiać kolejne warunki. Zacząłem się zastanawiać z czego to wynika i byłem przekonany, że znam, przynajmniej częściowo, odpowiedź. Koniec końców – dogadali się. Wtedy, niczym straceńczo sprawny i odważny sędzia boksu wagi ciężkiej symbolicznie rozdzieliłem przeciwników i odwodząc obie grupy od realizacji początkowych ustaleń. Przynajmniej na jakiś czas.

To co wydarzyło się później zapamiętałem tak mocno, że stało się jedną z najsilniejszych inspiracji do napisania tej książki. Zawsze robię dużo notatek w trakcie obserwacji gier szkoleniowych, nie inaczej było i tym razem, więc sięgnąłem po nie ciekaw, co zaobserwowali sami uczestnicy i czy, oraz w jakiej części pokryje się to z moimi spostrzeżeniami. Zadałem, jak mi się wydawało, tylko na rozgrzewkę, ogólne pytanie: „Słuchajcie, zanim zacznę was podpytywać bardziej szczegółowo. Macie jakieś luźne wnioski, spostrzeżenia, obserwacje, coś, czym chcielibyście się podzielić, zanim cokolwiek zasugeruję?”.

To co usłyszałem w odpowiedzi bardzo mnie poruszyło. Mam wrażenie, że odpowiedź padła jeszcze zanim na dobre skończyłem pytać. Odpowiedział mi główny negocjator z grupy, która wychodziła na zewnątrz i według moich obserwacji poniosła znacznie wyższe koszty zawarcia porozumienia. W zasadzie bardziej to z siebie wyrzucił: „uświadomiłem sobie, że samo wyjście na zewnątrz, konieczność wejścia, rozmawiania z osobą, od której zależę i realizowania celu – samo dotknięcie klamki spowodowało u mnie stres, uruchomiło mi przekonanie, że muszę się postarać bardziej, obiecać jak najwięcej – byle tylko się dogadać”. Przyznaję: zatkało mnie. Poziom dojrzałości, samoświadomości, język, gotowość do pracy nad sobą i rozwoju był naprawdę wywindowany we wszystkich grupach, z którymi pracowałem w tym projekcie (krótko mówiąc: fantastyczne chłopaki i świetni handlowcy), ale ta odpowiedź zrobiła na mnie naprawdę szczególne wrażenie. Po chwili Tomek (o ile dobrze pamiętam imię) dodał: „czuję się tym naprawdę zdenerwowany” (oryginalnie padł inne, nieco mocniejsze określenie stanu emocjonalnego, które to pozwoliłem sobie ocenzurować). Nawet nie musiałem o to dopytywać – oczywiste było, że traktował sytuację, jako jednak w pewnym sensie swoją przegraną. I był doskonale świadom, dlaczego tak się stało. Niekontrolowana i nieregulowana odpowiednio mieszanka lęku, zaskoczenia, złości odziera handlowców ze zdolności efektywnego działania. Odziera z wytrwałości w dążeniu do celu na swoich warunkach. Widać doskonale jak dojrzałość emocjonalna przekłada się na Funkcjonalność Biznesową. Angela Lee Duckworth, dzięki swojej niezwykłej ścieżce zawodowej, przeprowadziła arcyciekawe badania, które jej zespół prowadził między innymi w West Point, Narodowym Konkursie Ortograficznym, czy też wśród nauczycieli pracujących w tzw. trudnych dzielnicach. Próbowała w nich ustalić którzy kadeci zostaną w akademii do końca, które dzieciaki dadzą radę w konkursie i którzy nauczyciele przetrwają do końca roku szkolenego. Uwaga! Sprawdzała też, którzy sprzedawcy utrzymają swoje stanowiska i zarobią najwięcej. Wszystkich tych ludzi połączyła jedna cecha. Wytrwałość. Czy jest możliwa do osiągniecia bez zdolności radzenia sobie z własnymi emocjami? Cytuję Angelę: „wytrwałość to odporność”.

Warto przyjrzeć się bliżej tej pozornie błahej sytuacji – efektom jakie przynosi konieczność borykania się przez ludzi sprzedaży z emocjami bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia. Bo oto należy zadać pytanie jakie efekty powtarzalność takich sytuacji niesie w realiach biznesowych zarówno samym handlowcom, jak i zatrudniających ich organizacjom. Dla spragnionych sukcesu, świadomych siebie ludzi sprzedaży wielokrotnie powtarzająca się sytuacja, którą określają jako po prostu przegraną – czy też ustąpienie ze swoich pozycji (zainteresowani mogą sprawdzić, co piszą na temat konsekwencji długotrwałego stosowania skryptu akomodacji panowie Thomass i Kilmann), niesie frustrację, spadek motywacji i zaangażowania, obniżenie samooceny i poczucia własnej wartości. To zaś prowadzi do spadku pewności siebie. Konsekwencją powyższych dla organizacji są realne straty finansowe. Przecież codzienność biznesowa handlowców jest łudząco podobna do sytuacji grupy Tomka na szkoleniu. Ileż jest co dzień takich spotkań, rozmów handlowych, w których handlowcy „starają się bardziej”? Każda taka sytuacja oznacza realnie utracone pieniądze. W nieco dalszej perspektywie może oznaczać koszty związane z rotacją pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie, szkolenia) i zaburzenie relacji z całym portfelem klientów – tzw. psucie rynku, w którym większość klientów nie traktuje danej firmy jako partnera handlowego na dobre i złe, a tylko na dobre i w określonych sytuacjach (wysokich rabatów, dodatkowych korzyści etc. etc.) Można powiedzieć, że na własne życzenie, nie przeciwdziałając takim schematom zachowań, nie pracując z handlowcami nad ich przekonaniami i nie wspierając ich w radzeniu sobie z emocjami, firmy systematycznie przesuwają jakąś część swoich Klientów do kategorii, którą w swojej metodzie analizy portfelowej Ritter i Andersen zgrabnie określili jako „Cherry Pickers”. Firmy i handlowcy niejako sami sobie stwarzają  klientów zupełnie nielojalnych, dokonujących zakupów wyłącznie w oparciu o unikalne i daleko idące korzyści im oferowane. Nie ma zatem mowy o długotrwałej, opłacalnej biznesowo dla obu stron partnerskiej relacji handlowej.

Opisywana tu przeze mnie sytuacja jest ciekawa także z innego punktu widzenia. Pasuje mianowicie jak ulał do przepracowania jej z wykorzystaniem Arkusza Racjonalnej Samoanalizy opartego na metodzie Racjonalnej Terapii Zachowań. Sama metoda stworzona przez Maxie C. Maultsby’ego jest silnie zakorzeniona w nurcie behawioralno-poznawczym i wywarła wielki wpływ na świat psychologii. Uważni obserwatorzy również dostrzegą ślady nurtu behawioralno-poznawczego w wspominanej w tej książce autorskiej metodzie rozwoju działów handlowych nazwaną przeze mnie metodą Wielopoziomowej Tranzycji Uczestniczącej. Najważniejszym założeniem RTZ jest, że negatywne dla nas w odczuciu emocje oraz niepożądane działania, które podejmujemy pod ich wpływem, nie wynikają z faktów, a raczej z fałszywych, często wręcz szkodliwych dla nas przekonań. Zatem logicznym wydaje się, że w pierwszej kolejności należy dobrze zidentyfikować i przeanalizować własne przekonania, a następnie dokonać ich zamiany na nowe, odzwierciedlające fakty i rzeczywistość. Pozwolą nam w konsekwencji „przeprogramować” własne emocje oraz działania. Dodatkowo metoda, po nauce zastosowania pod fachowym okiem coach’a/terapeuty nadaje się do samodzielnego wykorzystania i jako taka szczególnie warta jest polecenia ludziom sprzedaży, często pozbawionym systematycznego i przecież kosztownego wsparcia w obszarze rozwoju emocjonalnego.

Spróbujmy zatem dokonać takiej analizy i „reprogramowania” opierając się na prezentowanym wcześniej przykładzie Tomka, korzystając z metody racjonalnej samoanalizy i 5 zasad zdrowego myślenia konwertowanych na pytania, które wykorzystamy w „zdrowym dialogu”:

Czy twoje myślenie oparte jest na oczywistych faktach?

Czy twoje myślenie pomaga ci chronić zdrowie i życie?

Czy twoje myślenie pomaga ci skutecznie osiągać twoje bliższe i dalsze cele?

Czy twoje myślenie pomaga ci unikać najbardziej niepożądanych konfliktów lub je rozwiązywać?

Czy twoje myślenie pomaga ci się czuć, tak jak chcesz się czuć?

Wygląda prosto – i takie jest w rzeczywistości. Anglicy mawiają „fake it till you make it”. Nasz mózg nie odróżnia prawdziwych emocji od tych, które chcemy sami zafundować. Zatem jest to doskonały sposób, żeby, w drodze kolejnych, ale już świadomych konfrontacji ze zdarzeniem aktywującym, całkowicie zmienić swój sposób ich postrzegania i reagowania w zetknięciu z nimi. Proste, tyle tylko, że nie jest łatwe… Ale jakże potrzebne w pracy nad sobą w ogóle. Ileż korzyści może przynieść wszystkim ludziom sprzedaży skonfrontowanie się z takimi toksycznymi dla nich przekonaniami. Nie tylko w wymiarze biznesowym. Jest oczywiście przynajmniej jeden warunek – chęć lepszego zrozumienia siebie i zmierzenia się z własnymi emocjami, przekonaniami, automatyzmami.

Jestem dogłębnie przekonany o konieczności uwzględniania we wszystkich procesach rozwojowych dedykowanych ludziom sprzedaży aspektów emocji i przekonań. Wykorzystuję swoje autorskie metody szkoleniowe i doradcze niejako do zastąpienia opisanej powyżej mozolnej i indywidualnej pracy pojedynczych osób w obszarze nieracjonalnych przekonań związanych z ich zawodową aktywnością w sprzedaży. Zmiana dzieje się za każdym razem w bezpośredniej konfrontacji z realnymi zdarzeniami aktywującymi, przy wsparciu trenerskim i całego (lub jego części) zespołu, co często powoduje wypracowanie racjonalnych odpowiedników dla co najmniej kilku wcześniejszych, szkodliwych przekonań. W szczególnych przypadkach stosujemy oczywiście coachingowe wsparcie indywidualne, czy nawet dalej idące – terapeutyczne.

Dla przykładu: większość handlowców szczerze nienawidzi „zimnego telefonowania”. Łatwo zidentyfikować typowe zdarzenia aktywujące i przekonania w tym obszarze: chwytanie za telefon stojący na biurku, ustalanie targetu telefonowania, „nikt tak naprawdę nie kupuje przez telefon”, czy: „to bez sensu, tylko się narzucam i większość pewnie odbiera mnie jak przykrego natręta”. Zamiast arkusza, w którym indywidualnie, krok po kroku toczylibyśmy zdrową debatę z każdym z nieracjonalnych przekonań, stwarzamy precyzyjnie wcześniej zaprojektowaną i przygotowaną „sytuację behawioralnej konfrontacji” z tymi myślami: organizujemy grupową sesję coldcallingu. Nihil novi? Oczywiście. A jeżeli dodam, że zanim do tej sesji dojdzie, zgodnie z moją metodą handlowcy korzystając z własnej kreatywności, wiedzy, doświadczenia, przy nieustającym, uczestniczącym wsparciu trenerskim, wypracowują wcześniej własne narzędzia do telefonowania: cele rozmów, profile rozmówców, sposoby rozpoczęcia, tzw. elastyczne schematy ich prowadzenia, bazę pytań diagnostycznych i argumentacji perswazyjnej? Nic wcześniej nie zostało im narzucone – do dyspozycji dostali jedynie „szwedzki stół” znanych nauce zarządzania narzędzi możliwych do zastosowania w podobnych sytuacjach. W chwili faktycznej, właściwej konfrontacji z nieracjonalnym, sprzedażowym przekonaniem, emocjami i zachowaniem, podchodzą do tego wyzwania z odpowiednią motywacją, zaangażowaniem i optymalnym (bo własnym i naprawdę dopasowanym do realiów) rozwiązaniem. Świadomi tego co chcą osiągnąć: co chcą myśleć, jak chcą się czuć i faktycznie zachować. Faktycznie stwarzają samych siebie w sprzedaży na nowo. Spokojniejszych, pewniejszych, wytrwalszych.

W klasycznej, szkoleniowej ścieżce rozwoju działów handlowych, efekt szkolenia (jeśli jakikolwiek pożądany zaistnieje) szczeźnie w 9,5 na 10 przypadków przy pierwszej konfrontacji z rzeczywistością. W przypadku opisywanego podejścia umacnia się i nawet rozwija przy każdej kolejnej. Po zakończonym (czy raczej: przerwanym, na szczęście chwili dalekiego zaawansowania) procesie Wielopoziomowej Tranzycji Uczestniczącej, u jednego z moich Klientów nawet pół roku później otrzymuję sygnały dotyczące tego nawet konkretnego, opisywanego przypadku telefonowania do klientów. Handlowcy samodzielnie, już bez naszego wsparcia projektują i udoskonalają metody prowadzenia tego typu rozmów, a co najważniejsze – z powodzeniem stosują. Chyba najfantastyczniejszy przykład zmiany i rozwoju dotyczy Kasi – z początkowej obawy i niechęci do telefonowania zawędrowała do prowadzenia naprawdę merytorycznych, a jednocześnie mocno skutecznie budujących relacje, nawet godzinnych konwersacji w obcym języku, które są wynikiem ni mniej ni więcej – coldcallingu. (spieszę uspokoić telemarketerów o słabych sercach – akurat w przypadku firmy Kasi i charakterystyki branży, w której działa – takie rozmowy są czasami, nie tylko uzasadnione, ale wręcz pożądane). Dodatkowo sesje te Kasia i cały zespół handlowy planują i wykonują regularnie. Konia z rzędem temu, kto zna taki rozwój przypadków po zakończeniu najlepszego nawet, standardowego szkolenia z technik prowadzenia telefonicznych rozmów sprzedażowych. Jest to po prostu kolejny dowód na to, jak istotne są wszystkie elementy holistycznego podejścia do zarządzania sprzedażą i jak ważne jest zaopiekowanie się rozwojem emocjonalnym handlowców. Dokonując daleko idącego, aczkolwiek w mojej opinii uzasadnionego uproszczenia, można np.: powiedzieć, że nigdy nie będziecie mieli skutecznego i efektywnego w zimnym telefonowaniu zespołu, jeśli nie zadbacie o higienę emocjonalną tegoż zespołu. Powinienem może raczej napisać, że oczywiście można to osiągnąć bez takiej dbałości o rozwój emocjonalny zespołu, ale godząc się jednocześnie w nim na wysoką frustrację, rotację i permanentne (wymagającą przecież nakładów) wsparcie trenerskie i menedżerskie, które to ostatnie nosi często raczej znamiona li tylko zwykłej kombinacji nacisków i kontroli. W całej tej układance są przecież jeszcze ludzie dla was teoretycznie najważniejsi – Klienci. Chcecie ich oddawać w ręce sfrustrowanych, czy też zwyczajnie nie potrafiących zarządzać swoimi emocjami handlowców?

A przecież dzieje się to każdego dnia. Traf chciał, że dokładnie ten rozdział książki piszę w chwili, gdy na świecie szaleje zmieniająca nasze życie i biznes pandemia COVID-19. Mogę tylko ze smutkiem napisać, że jedynie wyostrzyła ona do maximum barwy i kontury opisywanego przeze mnie świata. Śledząc zapytania ofertowe z obszaru szkoleń widać wyraźnie, że zawrotną karierę robią wszystkie tematy związane z „trudnymi sytuacjami w zarządzaniu”, „radzeniu sobie z negatywnymi emocjami”, „zarządzaniem stresem” i „rozwiązywaniem konfliktu”. Mogę tylko ze smutną satysfakcją śledzić i porównywać losy różnych zespołów handlowych – tych, o które zadbano i całej reszty standardowych.

Jak z niestandardowo trudną sytuacją poradzi sobie osoba nieradząca sobie z własnymi emocjami? Czy doświadczyliście w tym niepokojącym okresie w swojej organizacji napięcia, niepewności, wzajemnego oskarżania, szukania winnych, konfliktu i katastroficznych, wieszczących rychły upadek firmy wizji szerzonych przez innych współpracowników? A może, w chwili słabości, sami przyłożyliście do tego rękę? Czyż nie łatwiej byłoby przekuć tą energię w racjonalne, kierunkowe (a przez to: terapeutyczne w stosunku do trudnej sytuacji) działanie gdyby strach, niepewność, smutek, złość, napięcie czy rozgoryczenie wraz z innymi uczuciami nie były „na indeksie emocji zakazanych”? Wyobraźcie sobie handlowców (warto zamarzyć o całym społeczeństwie?), którzy rozumieją, że są to całkowicie naturalne, normalne i akceptowalne reakcje w obliczu tak gigantycznej, zaskakującej i niosącej w wielu płaszczyznach naszego życia negatywne skutki zmiany. Co więcej, rozumiejąc istotę emocji w ogóle, są w stanie dostrzec konsekwencje odruchowego, instynktownego działania pod ich wpływem i przeciwstawić się krótkowzrocznym, szkodliwym trendom rynkowym.

Konrad Kuśpit

2022r