Dlaczego piszę książkę o zarządzaniu i o czym ona będzie

FELEITON 11 „Dlaczego piszę książkę o zarządzaniu i o czym ona będzie”

Zazwyczaj kiedy przedstawiam się Uczestnikom moich warsztatów mówię, że jestem trenerem, który wyrósł z menedżera. Jest to dla mnie ważne z przynajmniej kilku powodów, które wydają mi się równie istotne w kontekście tej książki. Po pierwsze i najważniejsze – trochę wiem o czym mówię/piszę – miałem okazję zakosztować praktycznej strony stosowania proponowanych rozwiązań. Po drugie nauczyłem się, dzięki temu pokory. Nie należę do doradców sprzedających magiczną różdżkę w postaci kolejnej rewolucyjnej metody. Nie jestem mówcą motywacyjnym krzyczącym wielkim głosem: za prawdę róbcie jako mówię, a kraina wasza mlekiem, miodem i ambrozją spłynie. Potem wprawdzie obudzicie się z tego pięknego snu, ale zawsze warto było pomarzyć. Mam więc dzięki pokorze praktyka fizyczną wręcz alergię na dogmatyzm i serwowanie cudownie prostych, magicznie niemalże skutecznych rozwiązań dla bardzo złożonych problemów.

Nieco rzadziej – wówczas gdy prowadzę akurat szkolenie dla ludzi sprzedaży, mam okazję nadmienić, że jest to dla mnie szczególnie istotne z uwagi na fakt, że moja praktyka menedżerska związana była zawsze z działami handlowymi lub marketingu. Zanim więc ruszyłem kogokolwiek szkolić z czegokolwiek gdziekolwiek – cały czas związany byłem ze sprzedażą właśnie. Oczywiście w całkowicie naturalny sposób pierwsze szkolenia, które poprowadziłem poświęcone były zagadnieniu sprzedaży (zapewne była to któraś z wariacji na temat „profesjonalnych technik sprzedaży”). Z perspektywy czasu kusząca jest też myśl, aby o tych pierwszych szkoleniach zapomnieć i się do nich nie przyznawać… Potem było już tylko lepiej. Prawdę powiedziawszy moja przygoda ze światem szkoleń i doradztwa, choć głownie sprowokowana odwiecznym marzeniem aby się tym zajmować, była również formą ucieczki od sprzedawania.

Albo przynajmniej taki mi się wydawało…

Oczywiście – nigdzie nie uciekłem – to znaczy nie uciekłem od sprzedaży. Wciąż musiałem sprzedawać – swoją markę, pomysły i swoje usługi. Co więcej – teraz już bez żadnej taryfy ulgowej: jeśli sprzedałem, miałem z czego żyć – jeśli nie: wesoło nie było. Ale przynajmniej od chwili, gdy postanowiłem się zająć tylko i wyłącznie własną działalnością szkoleniowo-doradczą (przynajmniej dobrze to brzmi dla mojej jaźni narracyjnej – de facto brawurową decyzję o spełnianiu się w roli przedsiębiorcy-freelancera wydatnie wspomógł fakt zwolnienia mnie z pracy po powrocie do niej z niemal rocznej nieobecności spowodowanej chorobą) mogłem zacząć sprzedawać na własnych warunkach. Testować metody, przekonania, pomysły. Jednocześnie poznawałem metody, przekonania i pomysły innych ludzi sprzedaży.

I powoli dochodziłem do przekonania, że problemów handlowców, menedżerów, a tym bardziej całych działów sprzedaży nie rozwiążą ani kuriozalne czasem, aczkolwiek nieśmiertelne 2-dniowe, realizowane co roku szkolenia z zakresu technik sprzedaży, ani kolejna cudowna metoda prowadzenia rozmowy handlowej importowana zza oceanu, ani nawet intrygująca strategia motywacji i angażowania zespołu, do złudzenia przypominająca taktykę pewnego legendarnego polskiego trenera piłki nożnej, a która sprowadza się w zasadzie do jednego hasła: „no, no, no, za…..ć do przodu”.

Książka ta zatem jest owocem niemal 25 lat doświadczeń związanych z zarządzaniem sprzedażą i próbą zwrócenia uwagi na złożoność tego zjawiska. Chciałbym aby stała się inspiracją do spojrzenia na to zagadnienie w sposób może niezbyt kusząco łatwy i ekscytująco efektowny, ale w zamian proponujący faktyczny rozwój i skuteczność działania ludziom sprzedaży. Efekt możliwy moim zdaniem tylko dzięki systemowemu podejściu do tematu. Proponuję spojrzenie na sprzedaż –  zarządzanie działem handlowym i jego rozwój przez pryzmat zdefiniowanych przeze mnie aż 14 synergizujących, funkcjonalnych obszarów zarządczych. Czy twierdzę, że jest to Święty Graal zarządzania, lub przynajmniej zarządzania sprzedażą? Nie. W ogóle uważam, że coś takiego nie istnieje. Albo przynajmniej nie w formie, w której o nim myślimy – jako jednej, genialnej „teorii wszystkiego”. Mam takie wspomnienie ze swojej szkoły trenerskiej: Jacek „Jac” Jakubowski robi wykład z podstaw psychologii i opowiada o różnych jej nurtach. Zatem psychoanaliza, Gestalt, behawioryzm, psychologia humanistyczna. Siedzę, słucham, myślę sobie – no coś jest na rzeczy z tą psychoanalizą, ale ten Gestalt też brzmi może dziwnie, ale sensownie. I mam tak z każdym kolejnym nurtem, wreszcie nieuchronnie pojawia się (niewypowiedziane!) pytanie: to która, do diaska, jest tą właściwą??! Niemal w tym samym momencie Jac uśmiecha się swoim mocno zaraźliwym grymasem, przebiera z zadowolenia stopami w nienagannie śnieżnobiałych skarpetkach obutymi w klasyczne Kuboty i pyta: Co – pewnie chcielibyście wiedzieć, to która jest ta właściwa? No jasne, że tak – pada nasza, to znaczy uczestników wykładu odpowiedź. Na ułamek sekundy przed reakcją legendarnego w środowisku twórcy TROP-a myślę sobie: a gdyby tak obrazoburczo założyć, że warto korzystać ze wszystkich? W zależności od tego, która lepiej pasuje do przypadku, sytuacji, kontekstu? Wtedy Jacek mówi: ja tam nie wiem, ale samo to sobie biorę po troszeczku z każdej… Zapamiętam te słowa na zawsze. Raz, że potwierdziły mi, że może rozumuję wcale nie tak od parady, a dwa, że później wielokrotnie się sprawdziły w różnych obszarach mojej zawodowej aktywności – np. w podejściu do motywowania zespołów oddanych mojej opiece.

Raz odrzuciwszy takie podejście, w którym szukamy walnej bitwy, jednego ciosu, czy właśnie „teorii wszystkiego” można założyć, że swojego własnego Graala w zarządzaniu, od dawna już jesteśmy w stanie samodzielnie zaprojektować, wykorzystując wszystkie te mądre rzeczy zaproponowane przez wielkie umysły zarządzania. MBO nie rozwiąże wszystkich twoich problemów – jak zauważył sam jej twórca, zwany papieżem zarządzania P. F. Drucker. Wprowadzenie SCRUM’a nie spowoduje nagle wielkiego zaangażowania i wzrostu motywacji zespołu. Z drugiej zaś strony wdrożenie mądrego systemu motywacyjnego nie rozwiąże pewnie kwestii planowania i organizowania pracy. Ale spróbujcie to wszystko razem ze sobą połączyć uwzględniając „zarządcze punkty styku” i możliwe wzajemne interakcje, zadbajcie jeszcze o odpowiednią kadrę menedżerską i nagle pożądana zmiana może zdarzyć się naprawdę.

Co więcej – wracając do moich 14 obszarów – nie twierdzę nawet, że musicie je tak nazywać. Albo, że nie może ich być 12 lub 16. Czy też, jakby powiedział mój serdeczny kolega Michał, nawet 17 i pół… Chodzi o to, że zarządzanie to bardziej maraton, a nie sprint. Choć czasem pewnie przez chwilę trzeba biec nieco szybciej… Patrzcie na dział handlowy przez pryzmat wizji, holistycznie, dostrzegajcie złożoność tego zjawiska i konieczność  synergicznego i mądrego oddziaływania w wielu obszarach jednocześnie.

Pozwalają one po prostu na osiąganie zarządczego efektu synergii dzięki wzajemnemu, silnemu oddziaływaniu wspierającemu. Pozwalają budować wysoce proaktywny, samoorganizujący i samodoskonalący się, nowoczesny dział handlowy, gotowy na wyzwania szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. Jednostkę autonomicznie kształtującą rynek, na którym działa, zgodnie ze strategią swojej organizacji.

Poza tym wszystkim umożliwiają realizację jeszcze jednego, bardzo ważnego dla mnie założenia. Dział handlowy zarządzany w sposób, który proponuję w tej książce staje się dobrym miejscem. Przyjaznym dla ludzi, którzy w nim pracują i chcą się rozwijać. Nie żadną idylliczną utopią, tylko po prostu dobrym miejscem.

Te 14 funkcjonalnych obszarów zarządzania do to odpowiednio: Proaktywność (inicjatywa w kształtowaniu rynku i pozyskiwaniu klientów, samodzielne generowanie rozwiązań dla zaistniałych problemów, ciągłe poszukiwanie nowych sposobów realizacji celów biznesowych, silnie ukorzeniona mentalność poczucia wpływu na sytuację),  Bliskie Zarządzanie (sposób umocowania, stopień samodzielności i rzeczywisty krąg wpływu na kreowanie i realizację strategii biznesowej menedżerów sprzedaży niższego i średniego szczebla, faktyczny autorytet i przywództwo menedżerów sprzedaży niższego i średniego szczebla, rola menedżerów sprzedaży niższego i średniego szczebla: lider vs. administrator), Motywacja (m.in.: rodzaj przyjętej strategii motywacji działu handlowego i jej relacja ze współczesnym podejściem naukowym, przygotowanie intelektualne i emocjonalne menedżerów sprzedaży wszystkich szczebli do świadomego motywowania współpracowników), Kompetencje Handlowe/Biznesowe (m.in.: relacja: wiedza (znajomość technik) vs. umiejętności (stosowanie) w obszarach technik sprzedaży i perswazji, negocjacji, planowania i organizacji pracy, stymulacja i trening kluczowych kompetencji pierwotnych wobec kompetencji handlowych, np.: rozwój ciekowości poznawczej, strategia i plan rozwoju kompetencji), Kreatywność i Innowacyjność (m.in.: stymulacja i strategiczne wykorzystanie potencjału kreatywnego współpracowników działu handlowego; rozwój działu handlowego w zakresie świadomego zastosowania technik kreatywnego rozwiązywania problemów i generowania pomysłów, faktyczne zastosowanie biznesowe pomysłów generowanych na wszystkich poziomach działu handlowego), Rekrutacja i Selekcja (m.in.: świadoma strategia rekrutacji: precyzyjnie określone atrybuty i role wszystkich współpracowników działu sprzedaży umocowane w 14 kluczowych obszarach zarządzania działem sprzedaży, zastosowanie nowoczesnych metod w selekcji współpracowników, przeciwdziałanie archaizmom kryteriów rekrutacyjnych), Zrównoważony Rozwój Intelektualno-Emocjonalny (m.in.: strategia zrównoważonego rozwoju emocjonalnego i intelektualnego współpracowników sprzedaży, np.: uwzględnienie obowiązkowych treningów interpersonalnych dla menedżerów wszystkich szczebli, stymulowanie i wspieranie rozwoju intelektualnego współpracowników sprzedaży wszystkich szczebli – świadome poszerzanie horyzontów w obszarach niezwiązanych z funkcjami biznesowymi), Dataizm (m.in.: projektowanie, testowanie i stosowanie algorytmów do analizy i przewidywania zachowań konsumenckich, przygotowanie i wykorzystanie działu handlowego do pozyskiwania, sortowania i zarządzania oceanem informacji rynkowej, strategiczne zastosowanie narzędzi CRM), Nowa Rzeczywistość (m.in.: zastosowanie w dziale sprzedaży nowoczesnych narzędzi komunikacji, przygotowanie handlowców do kontaktu z klientami nowych pokoleń (Y-Z), wielopoziomowa strategia obecności działu handlowego w social media, trening permanentnej zmiany VUCA), Futuryzm (m.in.: wizja i strategia działu handlowego 5 lat+, wizja i strategia rynku 20 lat+, projektowanie, testowanie i stosowanie sztucznej inteligencji w dziale sprzedaży, wizja transformacji wirtualnej działu handlowego), Funkcjonalność Biznesowa (m.in.: zdolność działu handlowego do faktycznej realizacji strategii biznesowej, planowania i wykonania budżetu, skuteczność i efektywność w osiąganiu celów biznesowych wg., performance działu handlowego zgodny ze strategicznymi KPI), Naukowe Podejście (m.in.: śledzenie, testowanie i stosowanie nowoczesnych teorii, narzędzi i modeli biznesowych, np.: w obszarze zarządzania portfelem lub profilowania behawioralnego klientów, strategia badań marketingowych), Sieć Współpracy (m.in.: budowa i wykorzystanie koalicji wewnętrznych, jakość relacji, jakość komunikacji pionowej i poziomej, świadome budowanie marki osobistej przez wszystkich współpracowników działu handlowego) i Autonomia (m.in.: budowanie kultury odpowiedzialności i samoorganizowania w oparciu o możliwość współdecydowania o istotnych kierunkach rozwoju biznesu, swoboda w kreowaniu i doborze narzędzi, decentralizowanie podejmowania decyzji w przypadku spraw niskiej i średniej rangi, faktyczna odpowiedzialność menedżerska wśród niższej i średniej kadry kierowniczej).

Pytam Was o te obszary w swoich badaniach – w pierwszym etapie projektu sprawdzam, które z nich, zdefiniowane pokrótce w taki właśnie sposób, uważacie za najistotniejsze w zarządzaniu z waszego punktu widzenia. Jest to zarazem zaproszenie do współtworzenia całego projektu – wyniki pierwszego etapu zadecydują o interpretacji danych uzyskanych w etapie drugim

Co ważne – są to badania z tezą. Teza ta mówi o tym, że wiele w polskich zarządzaniu można usprawnić, a wy to z pewnością dostrzegacie i doskonale rozumiecie. Równolegle zatem, zgodnie z tą tezą, powstaje książka, w której w podziale na wspomnianych 14 obszarów-rozdziałów opisuję, co moim zdaniem nie działa do końca idealnie i jak to zmienić. A dzięki waszemu zaangażowaniu w drugi etap projektu badawczego skonfrontuję mój punkt widzenia z Waszym.

Konrad Kuśpit

2022r